OLEH NUR ISLAMIYAH MUCHSIN
Sistem umpan balik
Pentingnya sistem umpan balik telah dinyatakan dengan jelas oleh Gilbert (1978), yang menggambarkan dua cara berbeda di mana tanpa pelatihan dan informasi yang diperlukan untuk kinerja yang kompeten tidak dapat ditingkatkan: salah satunya adalah dengan manipulasi data, agar secara efektif dapat mengkonfirmasi kinerja, dan melalui perbaikan di mana kinerja diarahkan atau dipandu. Gilbert menambahkan, "lebih dari setengah masalah kompetensi manusia dapat diidentifikasi dan hasilnya, data tidak memadai," berarti data yang rusak dalam proses pemberian umpan balik dan membimbing atau mengarahkan kinerja: " cacat mudah diperbaiki dan tidak akan ada kekuranan, jika orang tersebut menyadari hal itu dan konsekuensi terhadap apa yang dikerjakan "(hal. 179).
Diagram dasar memperlihatkan sebuah loop yang mencakup konsep, tindakan, dan hasil, dan panah kiri menunjuk kembali ke orang, umpan balik berlabel. umpan balik terdiri dari informasi mengenai sifat tindakan dan hasilnya, dalam kaitannya dengan beberapa kriteria penerimaan. (Lihat Gambar 1)
Umpan balik, tentu saja, tidak pernah-berakhir input dari satu atau yang lain. Beberapa jenis kinerja tergantung pada aliran umpan balik yang terus menerus, misalnya umpan-balik indera internal (mata) dan umpan balik visual eksternal (benda yang dilihat).
Seseorang merasakan saat dia bergerak, memungkinkan dia untuk berjalan tegak, kehilangan dan pemulihan keseimbangan dengan setiap langkah. Visual masukan dari jalan raya di depan sebuah mobil bergerak memberikan umpan balik setiap gerakan roda, sebagai tanggapan terhadap gerakan berikutnya dibuat, dalam urutan yang tidak pernah berakhir. Contoh-contoh ini selalu berjalan dan ini menggambarkan peran penting dari umpan balik, dan saling bergantian dalam fungsi sekuensial cepat dengan kinerja.
Gambar 1 Feedback Loop
Kerangka konseptual
Sejumlah kerangka kerja konseptual yang ada di dalamnya untuk memeriksa umpan balik. Kedua yang akan menjadi fokus di sini adalah umpan balik dalam komunikasi dan umpan balik mengenai kualitas dan akseptabilitas pegformance. Sementara konsep psikologis perkuatan kontroversial dalam teori perilaku dan kognitif paling modern pembelajaran dan kinerja, kontroversi tidak akan ditangani sama sekali dalam bab ini, sedangkan reinforcemenl istilah yang digunakan di sini dalam arti yang pragmatis, untuk merujuk pada satu jenis dan fungsi dari umpan balik, meskipun istilah deskriptif dan umpan balik positif umumnya akan digunakan sebagai gantinya.
Terlepas dari peran penting dari pendekatan sistem di antara teknologi instruksional dan Teknologi Kinerja Manusia (HPT), makna dari istilah umpan balik positif dan umpan balik negatif dalam model sibernetika (Wiener, 1961) tidak akan dibahas di sini. Komentar cybernetic memiliki arti sendiri fungsional tertentu, agak berbeda dari aplikasi ketiga sameterms belajar manusia dan kinerja.
Kerangka acuan yang digunakan di sini sangat menarik pada karya Gilbert (1978). Ia membuat titik bahwa pesan data, terlepas dari sifat mereka, menjadi informasi hanya ketika mereka menginformasikan. (Ini kriteria yang sama berlaku untuk proses yang melibatkan informasi, seperti instruksi, pelatihan, dan memberikan arah, data yang disajikan menjadi instruksi, pelatihan, dan arah hanya ketika mereka menghasilkan hasil-ketika mereka memiliki efek diverifikasi pada kinerja atau pada perbendaharaan kinerja. ) Dari paling penting di sini adalah informasi yang mengarahkan informasi performanceand yang melayani satu atau lebih fungsi umpan balik. Dasar untuk proses ini adalah komunikasi, transfer informasi.
Komunikasi
Komunikasi adalah hal yang sangat penting untung pengembangan kinerja, Dalam komunikasi pesan dikirim dari pengirim ke penerima. Dalam konteks ini, pesan dapat terdiri dari kata-kata atau data visual, data tersebut dimaksudkan untuk berfungsi sebagai informasi. Gilbert mengatakan, komunikasi digunakan untuk menginformasikan.
Sedangkan perbedaan antara pesan dan informasi adalah, pesan adalah data mentah yang masih belum mendapatkan makna, sedangkan informasi adalah pesan yang bermakna yang dapat dimengerti oleh penerima pesan.
Seperti pengertian diatas bahwapesan tidak harus bermakna, berbeda dengan pemberian informasi yang harus bermakna, maka pesan baik dikirimkan dengan lisan, tertulis, atau dalam bentuk visual tidak harus dipahami oleh desender, dan jika ini terjadi maka tidak akan membentuk timbale balik, karena yang menerima pesan tidak memahami makna pesan yang disampaikan, hal ini dalam ilmu komunikasi disebut “noise”, maka penting bagi seseorang agar kinerja lancer adalah dengan komunikasi yang lancer, dan harus mendapatkan “back” balikan, ketika kita memberikan umpan. (Gambar 2)
Gambar 2. Messages With and Without Information.
(a) The message does not inform
(b) Informan has been transmitted
Communication has been accomplished
Sistem umpan balik
hanya di akhir pengirim. Tapi salah satu menyatakan Murphy disebut hukum-hukum, dengan akurasi disayangkan, "Jika Anda membuat pesan begitu jelas bahwa tidak ada yang mungkin bisa salah paham itu, seseorang akan." Penerima memiliki tanggung jawab memperhatikan, mencoba memahami, berinteraksi dengan , dan mengingat rincian pesan.
Bagaimana pengirim menentukan sejauh mana pesan yang disampaikan informasi dan menentukan rincian yang berhasil dikomunikasikan? Bagaimana receiver dapat menentukan apakah ia telah memahami semua rincian dimaksudkan pesan? Keduanya tanggung jawab yang terbaik dipenuhi melalui penggunaan umpan balik. Umpan balik dapat diminta oleh pengirim, meskipun permintaan harus lebih spesifik daripada yang populer dan tidak efektif "Apakah kamu mengerti?" Kadang-kadang penerima bisa menjawab dengan persetujuan, untuk menghindari iritasi pengirim, atau karena dia keliru percaya bahwa ia informasi lengkap dengan pesan Pertanyaan "Apakah kamu mengerti?" sebenarnya tidak adil dan tidak pantas:. hanya pengirim (atau manajer) yang memenuhi syarat untuk menentukan apakah penerima (atau bawahan) telah memahami pesan tersebut secara lengkap dan benar Pengirim dapat memperoleh. lebih bermanfaat dan informasi yang tepat dengan bertanya apa penerima berpikir pesan atau, lebih baik lagi, apa penerima akan lakukan sebagai respon terhadap informasi yang diterima. ini permintaan oleh pengirim ditunjukkan pada Gambar 3
Gambar 3. The Sender Requests Feedback.
*Question about message
Feedback: message as understood
Dalam mengambil inisiatif tentang pesan, penerima memiliki beberapa pilihan. Jika dia bingung atau tidak yakin, ia dapat meminta tambahan, mengklarifikasi informasi seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4. Dalam hal ini, permintaan penerima adalah bentuk offeedback, memberitahu pengirim bahwa pesan yang tidak memadai
Figure 18.4. The Receiver Provides Feedback
*Asks for clarification
Second Message
Kalau memang dirasa informasi masih kurang penerima dapat mengkonfirmasikan apa yang kurang dari informasi tersebut, sehingga dapat dipahami.
Originalitas dan Pengaruh Kinerja.
Sebuah kinerja sekarang mengacu pada pelaku, pendidikan masa lalu dan pengalaman, sikap, minat dan motivasi, dan pekerjaan, pelatihan relatif dalam bentuk keterampilan saat ini, pengetahuan, dan kemampuan. Ini adalah ditampilkan di bagian kiri bawah Gambar 5, akan melengkapi kemampuan mereka, memodifikasi aplikasi mereka, atau menekankan bagian-bagian yang akan digunakan untuk suatu tugas tertentu. Selanjutnya performance akan menambahi tingkatan komunikasi yang selanjutnya, seperti yang tercantum dalam Gambar 5, tidak memadai untuk tugas yang diperlukan (misalnya, pelatihan yang tidak memadai atau lupa, peralatan tidak memadai, dan sebagainya). Kinerja juga dapat gagal, maka perlu diadakan pengawasan kinerja yang matang, agar kinerja berjalan sesuai dengan rel yang sudah ditentukan dalam visi-misi.
Gambar 5,: hubungan umpan balik
Fungsi umpan balik
Pada intinya fungsi feddback adalah untuk mengoreksi yang berimbas pada perbaikan kinerja, agar memuaskan, dan agar memperkuat fungsi kerja (Tosti, 1978; Brewer, 1989).
Feddback dan kinerja manusia
Unpan balik dan kinerja manusia ini juga sangat penting, karena teknologi kinerja adalah diperuntukkan bagi manusia bukan mahluk yang lain
Jika ada respon atau feddback dari A terhadap Byang memberukan umpan sebelumnya, berarti itu baik, namun jika sebaliknya, maka harus di periksa mana kekuranggannya dan harus segera diperbaiki
Memperkuat Komentar
Memperkuat komentar adalah salah satu bagian penting agar kinerja semakin aktihf dan berjalan rapi sesuai dengan yang di inginkan, feddback ini akan penting sekali jika memang kinerja sudah melemah, biasanya feddback ini menggunaka motifasi sebagai sarana dalam penyampaiannya. Dan sebagai taraf selanjutnya adalah dengan evaluasi.
Feedback pasif dan aktif
1. umpan balik pasif karena tidak mengidentifikasi bentuk khusus dari panduan, kekurangan atau mengarahkan mengulangi, atau menyediakan bimbingan untuk mengubah kinerja dari tidak bisa diterima diterima . Bahkan jika feedback tidak mengidentifikasi kelemahan tertentu, ia pasif kecuali menyediakan informasi yang membimbing dan mengarahkan modifikasi kinerja yang diinginkan. feedback pasif hanya mengidentifikasi kinerja tidak dapat diterima.
Contoh: Jika seorang pekerja menyelesaikan tugas dan supervisor memberikan umpan balik seperti "Tidak, pekerjaan yang tidak benar dan saya tidak akan menerimanya. Lakukan lagi”.
Pengecualian terhadap pernyataan ini melibatkan umpan balik kepada seorang pekerja berpengalaman yang hanya perlu memiliki diidentifikasi untuk mengetahui bagaimana untuk mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan.
2. Komentar aktif memodifikasi dan memperbaiki kinerja; Ini adalah umpan balik formatif hanya dalam minimal cara-mengatakan
Seperti penguat umpan balik, umpan balik formatif memerlukan evaluasi mendalam kinerja dan hasilnya dan pelaku. Seorang pekerja berpengalaman umumnya perlu umpan balik kurang rinci formatif aktif dibandingkan pekerja baru yang relatif tidak berpengalaman.
Waktu feedback
Umpan balik, telah dikatakan, harus diberikan segera setelah kinerja, jika dan penelitian belajar psikologis pada penggunaan mendukung penguatan bahwa pandangan (Skinner, 1953). Walaupun studi pembelajaran manusia dan umpan balik (misalnya, Shook, johnson, dan Uhlman, 1978; Miller, 1977) telah ditemukan atau umpan balik yang efektif atas penundaan yang lama. Penelitian lain yang dipimpin peneliti (Evans, Glaser, dan Homme, 1962) menyimpulkan bahwa bentuk feedback perbaikan tidak mudah dijelaskan dari sudut pandang penguatan. Mungkin persyaratan waktu untuk umpan balik, terutama umpan balik formatif, perlu melihat lebih dekat.
Dalam kasus baru, karyawan relatif tidak berpengalaman, penguat umpan balik umumnya harus segera, tepat setelah kinerja yang sukses, untuk menghilangkan ambiguitas atau ketidakpastian tentang penerimaan kinerja. ("Komentar Internal," yang akan dibahas, dapat menjelaskan efektivitas tertunda memperkuat umpan balik dengan pemain yang lebih berpengalaman.
Komentar Formatif, dibuat perlu oleh kinerja tidak dapat diterima, hampir selalu datang antara dua contoh melaksanakan tugas tugas yang sama orsimiliar,
Reaksi dari Penerima Komentar hukuman
Umpan balik, aktif atau pasif, setelah kinerja dapat diterima kadang-kadang disebut sebagai umpan balik negatif (Fisher, 1979). Istilah itu telah akrab sini karena konotasi nya, menyiratkan marah daripada bantuan konstruktif yang Komentar formatif dirancang untuk memberikan. Pengawas kadang-kadang melakukan memberikan umpan balik yang kritis dan hukuman ketika kinerja pun berubah kacau dan harapan tidak terpenuhi. Hal ini bisa terjadi sengaja, sebagai tindakan disipliner, tetapi kadang-kadang terjadi hanya karena frustasi
Supervisor, Ketidaksabaran, dan Kemarahan.
Jarang seorang ahli melakukan setiap langkah dan komponen tugas tidak benar, dan jarang seorang ahli gagal melakukan bagian dari yang memang tugasnya, hal ini akan terjadi jika terjadi kecacatan terhadap kinerja. Manajer yang memberikan marah (negatif) umpan balik, yang berarti bahwa setiap aspek kinerja yang rusak, yang menjatuhkan hukuman untuk diterima serta bagian yang tidak dapat diterima kinerja. Memang, produk akhir mungkin benar-benar tidak dapat diterima jika mengalami cacat, tetapi manajemen kinerja harus mencakup penguat umpan balik untuk aspek-aspek kinerja yang dilakukan dengan benar.
Ketika kinerja berjalan serba salah
Sering terjadi pada pegawai yang baru, dan minim dengan pengalaman, sehingga jika tidak mendapatkan pelatihan dengan sungguh-sungguh, maka akan terjadi penurunan, dan ini akan menjadi jalan kinerja yang buruk, atau cacat.
Dijelaskan dalam handbook, bahwa ketika orang yang baru bekerja dan tidak mengerti apa-apa terus melakukan kesalahan dan terus salah, kemungkinan akan berbohong, agar kinerja yang dikerjakannya dianggap baik, danini pasti akan merusak system, yang menuju pada kebrobrokan perusahaan
Evaluasi Diri dan Saran Internal
Seorang pemain tingkat penguasaan-tidak harus meminta supervisor, "Apakah ini selesai dan benar?" Tidak seperti trainer atau magang, artis master bisa dan memberitahu diri ketika produk akhir memenuhi kriteria yang ditetapkan evaluasi diri seperti ini tidak dilakukan hanya sekali. , pada akhir tugas lengkap, itu adalah proses yang berkelanjutan, yang dilakukan pada setiap langkah tugas.
Umpan balik berfugsi sebagai penghilang ambiguitas ,kinerja, namun umpan balik harus dapat terus menerus menyediakan diri dengan umpan balik internar evaluative, seperti gambar 6.
Gambar 6. Initernal; and External Feedback
SISTEM INSENTIF
Insentif dirtikan sebagai imbalan organisasi atas prestasi individu atau kelompok kerja. Dengan kata lain, insentif organisasi merupakan perolehan atau produk kerja yang mereka lakukan. Insentif itu juga dapat berupa keuntungan atau hukuman yang diberikan secara bergantian sesuai dengan kontribusi individu terhadap organisasi. Peranan fundamental insentif antara lain dikemukakan oleh Chester I Barnard (1978), yang mengatakan bahwa insentif yang tidak adekuat (inadequate insentives) berarti penghancuran (dissolution), terdeviasinya tujuan organisasi, atau cerminan kegagalan kerja sama. Konsekuensinya, organisasi harus mengembangkan proses distributive atau system insentif untuk membangkitkan kelompok kerja, sehingga pekerjaan itu di selesaikan secara bekerja sama .
Barnard mengatakan bahwa manajer organisasi menghadapi masalah yang bersifat dilematis, yaitu menemukan insentif di satu pihak dan menghilangkan insentif negative di pihak lain. Posulat barnard, bahwa ada dua jenis insentif yang sangat di perlukan bagi manusia organisasional, yaitu pikatan-pikatan atau insentif khusus (specific inducement) yaitu aspek material, personal atau nirmaterial, kondisi fisik kerja yang diinginkan, dan kebajikan ideal. dan insentif umum (general incentive) diasosiasikan sebagai bersifat menarik hati, seperti kekompakan social, metode, dan sikap bekerja, kesempatan memperbesar partisipasi dalam pembuatan keputusan (shared decision making) dan kombinasinya, yang di dukung oleh organisasi informal dan sikap individual.
1. Insentif khusus
• Material
• Nirmaterial
• Kondisi fisik kerja yang di inginkan
• Kebajikan ideal
2. Insentif umum
• Kekompakkan social
• Metode dan sikap dalam bekerja
• Kesempatan memperbesar partisipasi dalam pembuatan keputusan
• Iklim organisasi yang bernuansa informal
• Sikap-sikap individual
Sistem insentif harus meliputi tiga aspek yaitu:
1. Intensionalitas (kesengajaan / di sengaja)
Tindakan karyawan dalam perusahaan diikuti reward atau punishment. Beberapa reward yang memang sengaja dibuat seperti: bonus untuk kehadiran yang teratur, atau tidak teratur. Sementara yang lain seperi: pujian dari seorang pelanggan atau keluhan dari klien tidak termasuk dalam rewar meskipun hal itu mempengaruhi kinerja karyawan. Karena system insentif sengaja dikembangkan dengan tujuan mempengaruhi kinerja karyawan.
2. Eksternalitas
Konsekuensi dari aktivitas kerja dapat diklasifikasikan menjadi empat kategori:
a) Internal terhadap karyawan (keberhasilan, rasa bangga dapat meningkatkan rasa percaya diri),
b) Internal kepada kelompok kerja (persetujuan rekan dapat meningkatkan semangat tim),
c) Eksternal dari klien dan pelanggan (surat dari seorang pelanggan yang puas), dan
d) Eksternal dari perusahaan (pujian dari pengawas dan kenaikan gaji).
Apakah sistem insentif itu berhubungan dengan tiga kategori pertama atau tidak, yang pasti system insentif harus berhubungan dengan kategori keempat.
3. Standardisasi
Sistem insentif harus menentukan prosedur standar dalam mengidentifikasi:
a) Karyawan, Identifikasi memungkinkan memilih karyawan yang cocok sesuai dengan karakteristik karyawan yang diharapkan,
b) Insentif atau reward, dan prosedur untuk memberikan reward kepada individu atau atau tim. Dalam sistem insentif yang komprehensif, seluruh karyawan diidentifikasi dan diklasifikasikan ke dalam grup yang diperlukan.
c) Kegiatan. Sistem insentif juga mengidentifikasi kegiatan dan prestasi untuk setiap kelompok karyawan. Hal ini mengharuskan organisasi untuk menentukan tujuan yang jelas dan untuk menghubungkan tujuan kegiatan yang berkontribusi terhadap pencapaian efisiensi karyawan. Sistem insentif harus sesuai dengan proram insentif untuk kegiatan yang beragam dan prestasi-prestasi yang dicapai.
Karakteristik Variabel system Insentif
Setelah insentif meliputi tiga aspek diatas, maka dalam karakteristik variable ini mengidentifikasi siapa yang harus diberi reward dan mengapa. Menurut Henderson dan Risher (1987), analisis yang berbedadari dimensi kompensasi dan komponen:
1. Variasi Tujuan
Sementara semua sistem insentif berusaha untuk meningkatkan kegiatan dan prestasi kerja individu, sistem insentif yang berbeda dapat menekankan tujuan yang berbeda pula (Lawler, 1981). Berikut adalah tiga tujuan sistem insentif:
a) Perekrutan. Hal ini berarti mendorong orang yang kompeten untuk bekerja dalam perusahaan (misalnya, dengan mengundang karyawan yang potensial minum dan makan malam untuk wawancara rekrutmen dan outbidding kompetisi).
b) Retensi. Ini berarti mencegah karyawan-karyawan yang kompeten meninggalkan perusahaan (misalnya, dengan memberikan karyawan bonus tahunan memberikan iklim kerja yang nyaman).
c) Hasil. Hal ini berarti mendorong orang yang kompeten untuk mencapai lebih banyak prestasi untuk perusahaan (dengan menghubungkan membayar mereka untuk produktivitas dan menyediakan pelatihan dan peralatan yang dibutuhkan untuk kinerja yang maksimal).
2. Variasi karyawan
Sistem insentif berurusan dengan berbagai tanggung jawab pekerjaan dan proyek, mulai dari kustodian kepada CEO. Beberapa variasi dalam menangani karyawan akan dijelaskan di sini:
a) Pengelompokan karyawan. Beberapa sistem insentif membagi karyawan dalam setiap kategori pekerjaan ke berbagai subkelompok. Sebagai contoh, wordprocessor operator dalam sebuah pengalaman mereka atau lokasi geografis mereka. sistem insentif lain (terutama di organisasi yang baru didirikan) dapat memperlakukan semua karyawan pada dasarnya sama.
b) Individual Versus Insentif Group. Beberapa insentif fokus pada reward untuk produktivitas individu (misalnya, dengan pemilihan karyawan teladan), sementara yang lain mendorong kinerja kelompok (misalnya, dengan memberikan bonus untuk tim).
3. Variasi Kinerja
Insentif sistem untuk penghargaan berbagai kegiatan fisik, verbal, intelektual, dan interpersonal dan prestasi, yang merupakan komponen penting dari fungsi pekerjaan. Berikut adalah beberapa penekanan alternatif dalam cara mereka memeberi reward pada aspek penting dalam kinerja:
a) Pemeliharaan Versus Perbaikan. Beberapa sistem insentif reward karyawan untuk menjaga tingkat kinerja tertentu (misalnya, dengan membayar gaji bulanan reguler), sementara yang lain berfokus pada perbaikan kinerja (misalnya, dengan membayar jasa khusus).
b) Potensi Versus Realisasi Kinerja. Beberapa sistem insentif member reward untuk performa yang lebih baik (misalnya, dengan membayar gaji yang lebih tinggi kepada orang-orang dengan kualifikasi pendidikan lebih tinggi), sementara yang lain membayar untuk kinerja actual terlepas dari kualifikasi pendidikan mereka.
c) Kegiatan Versus Pencapaian. Beberapa sistem insentif reward kepada karyawan untuk kinerja mereka (misalnya, dengan membayar mereka dengan jam), sementara yang lain member reward mereka untuk target mereka (misalnya, dengan membayar mereka untuk jumlah barang yang diproduksi).
d) Jangka Pendek Jangka Panjang Versus Pencapaian. Beberapa sistem insentif reward prestasi pemain untuk jangka pendek, sementara yang lain memperkuat dampak jangka panjang. Sebagai contoh, CEO mungkin member reward untuk merekap keuntungan selama kuartal terakhir, tahun terakhir, atau sepuluh tahun terakhir.
4. Variasi Insentif
Secara umum, insentif ini dapat diklasifikasikan ke dalam kategori moneter dan non moneter. insentif Moneter (Tabel 19.1) meliputi gaji, tunjangan, suplemen dalam bentuk gaji, bonus, dan manfaat. insentif non moneter (Tabel 19,2) termasuk peningkatan kondisi kerja, alat dan. peralatan, pengawasan, pelatihan, dukungan profesional, dan kesempatan karir.
Kebanyakan sistem insentif menggunakan hadiah untuk mendorong perilaku yang diinginkan. Beberapa juga menggunakan insentif negatif (hukuman) untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. Contoh insentif negatif termasuk docking, membayar denda karena tidak hadir atau terlambat, untuk pelanggaran keamanan, suspensi untuk pelanggaran kebijakan, dan holding membayar untuk mengundurkan diri tanpa pemberitahuan yang memadai, tertulis peringatan, kritikan, evaluasi negatif, dan pemberhentian untuk perilaku yang tidak pantas yang berkelanjutan.
5. Variasi Waktu
Beberapa sistem insentif secara langsung berhubungan dengan kegiatan target atau prestasi dengan reward, sementara yang lain penundaan reward. Sebagai contoh, seorang tenaga penjualan mungkin akan diberi komisi besar dan kuat segera (segera setelah pesanan pembelian ditandatangani), setelah sedikit keterlambatan (saat pembayaran diterima), atau setelah penundaan yang lama (setelah hari raya berikutnya). Frekuensi hadiah erat terkait dengan konsep waktu. Sebagai contoh, pembayaran bonus atau penghargaan karyawan yang bergilir dapat dilakukanseminggu sekali, perbulan, perempat bulan atau pertahun.
6. Kelengkapan Sistem Insentif
Dari karakteristik variabel insentif diatas dapat di pakai bersama-sama, atau untuk melengkapi kekurangan. Sebuah sistem yang sangat komprehensif mengidentifikasi beberapa tingkat dan kategori kinerja, menentukan perilaku yang diinginkan secara detail, hasil yang diharapkan, dan strategi pengukuran, menyediakan berbagai insentif dalam berbagai kategori, dan menetapkan prosedur rinci untuk distribusi mereka; Sebuah sistem kurang komprehensif jika hanya mengidentifikasi beberapa pemain penting, pertunjukan, insentif, dan prosedur saja.
Sistem insentif yang lebih komprehensif membutuhkan waktu dan biaya yang jauh lebih besar untuk mengembangkan dan melaksanakan tetapi mungkin tidak efektif jika kurang satu kelengkapan. Efektivitas sistem tergantung pada memilih yang paling tepat variasi-pada setiap tema agar sesuai dengan situasi.
Sumber bacaan:
Sudarwan Danim, prof. Dr. Kinerja Staf dan Organisasi, (Bandung: Pustaka Setia, 2008).
Stolovitch, Harold D dan Erica J. Keeps, Handbook Of Human Performance Technology, (National Society FOR Performance And Intruction).
Tidak ada komentar:
Posting Komentar